Positive Fehlerkultur

Es beginnt oft harmlos. Irgendjemand stellt eine Abweichung fest. Mal geht es um eine unvollständig weitergegebene Information oder eine Fehleinschätzung, mal um eine Nachlässigkeit oder technische Panne, die aufgetreten ist, weil jemand eine Arbeitsanweisung nicht eingehalten hat. Ist diese Person nicht konkret benennbar, geht das Spiel mit den Schuldzuweisungen los: "Wer hat dies schon wieder verbockt?". Fällt ein solcher Satz im Gespräch ist die Stimmung im Keller. 

Ganz klar: Je besser die Organisation, je geregelter die Arbeitsschritte und je größer die Sorgfalt bzw. das Können der Mitarbeiter, desto seltener kommen Fehlhandlungen vor. Fast immer ist der Schaden bei egal welcher Panne reparabel. Eine zu Unrecht empfundene Kritik hingegen, ist aber kontraproduktiv und das auf Dauer. Die Leistungsbereitschaft dieser betroffenen Person schwindet dann, selbst wenn sie den Fehler offen zugibt. 

Einer Studie der Rundstedt-Outplacement-Beratung vom Februar 2016 zufolge sagen 60 Prozent von 650 Befragten, dass sie Fehler im Team offen zugeben können. Doch was ist mit den anderen 40 Prozent? Zudem, so die Kernaussage der Umfrage, scheut sich jeder Vierte vor einem Geständnis, aus Angst vor Sanktionen oder aus Angst zum Sündenbock zu werden oder gar  zu scheitern.

Entgegen dem Satz: "Was lohnt es, über vergossene Milch zu jammern", machen wir es uns im Umgang mit aufgetretenen Fehlern oft gegenseitig schwer. Oft verschlimmert sich dadurch das ursprüngliche Problem. Sowohl der Verursacher als auch derjenige, der den Fehler entdeckt, laufen Gefahr, sich in ein schlechtes Licht zu rücken. 

• Wurden wir gemaßregelt, erinnert sich unser Gedächtnis immer wieder daran und vermeidet  ähnliche Situationen. Dieses Muster dient dem Schutz des eigenen Selbstwertes und ist meist schon in frühen  Jahren angelegt. So haben Lern- und Leistungsfrust ihren Ausgangspunkt vielfach dort, wo Fehler (= Versagen) rot markiert wurden und  zu schlechten Noten führten. Umgekehrt würde ein Feedback zur Anzahl der richtig gelösten Aufgaben und korrekt geschriebenen Wörtern die Freude steigern und Ansporn geben, Aufgaben zunehmend besser zu lösen. 

• Leider gehen einschränkende Erfahrungen tiefer und haben weitreichendere Auswirkungen als eine Bestätigung oder Ermutigung. Ob gerechtfertigt oder nicht: oftmals reicht eine als unfair empfundene Kritik an einem Detail, um jemand die Laune richtig zu verderben, obwohl die Person insgesamt gutes Feedback erhält. Nicht wenige Mitarbeiter ziehen daraus die Lehre: "das passiert mir nicht wieder".

• (Eigene) Fehler kratzen am Ego, vor allem wenn man den Anspruch von Perfektion an sich und andere stellt. Man weiß sehr wohl um den Fehler, möchte aber weder Sanktionen noch Schuldzuweisungen erleiden oder gar an den Pranger gestellt werden. Somit ist Abstreiten eine normale Reaktion.

• Grundsätzlich will niemand bewusst Fehler verursachen. Fehler passieren - in Folge von Fehleinschätzungen, Selbstüberschätzung, Überlastung, Stress und Unsicherheit. Manchmal ist der Fehler auch unterschwellig ein Ruf nach Hilfe. 

Wenn ein Fehler sichtbar geworden ist: Stellen Sie unverzüglich fest, wie groß der entstandene Schaden  und das Gefahrenpotenzial ist. Leiten Sie passende Maßnahmen ein, um zusätzliche Kosten, Verzögerung und Ärger im Umfeld gering zu halten. Beziehen Sie dabei den "verursachenden" Mitarbeiter ein, damit er die Hintergründe erkennt und seinen Anteil zur Lösung beiträgt. So vermeiden Sie, dass er künftig in eine erlernte Passivität geht. 

Analysieren Sie gemeinsam die Situation und gehen Sie dabei an die Quelle, den Ort des Schwachpunktes. Vielleicht steht eine Maschine ungünstig, Lärm oder lebhafte Kollegen lenken ab, es gibt keine klar definierten Prozesse  oder die Tätigkeit wird als einseitig erlebt und daher ungern ausgeführt. Sobald Sie eine Verbesserung herbeiführen, steigt die Konzentration.
Vermeiden Sie umgekehrt in der Analyse Verallgemeinerungen ("immer wieder…") oder Einschränkungen, die alle treffen ("Damit das nie wieder bei uns vorkommt…!").

Nach dem Klärungsgespräch betrachten alle Beteiligten  gemeinsam  das unzureichend ausgefüllte Dokument oder die defekten Fertigungsteile. Über diesen Weg kommt man schneller zu einer sachlichen Lösung, ohne in der Rechtfertigungsschleife hängen zu bleiben. Der Angesprochene fühlt sich nicht insgesamt kritisiert. Er wird  nur auf einen Teilbereich seines Handelns, die als fehlerhaft  erkannte  Vorgehensweise angesprochen.  

Funken Sie dabei – soweit möglich – auf dem Kanal Ihres Gegenübers. Der Eine braucht zwingend Raum zur Rechtfertigung seines Handelns, der nächste eher eine eindeutige Vorgabe, der dritte eine alternative Chance, sich zu beweisen. Und ein anderer wiederum kann leichter einen Fehler "zugeben" und korrigieren, wenn er soziale Bestätigung erfährt. 

Denken Sie vorausschauend, um eine positive Fehlerkultur zu etablieren: Sprechen Sie als Vorgesetzte das Thema "Fehlermanagement und Fehlervermeidung" im Rahmen von regelmäßigen Meetings vorbeugend und ohne Druck offen an. Halten Sie die Punkte, die sich aus der Diskussion ergeben, schriftlich fest. So können Sie jeden im Bedarfsfall an das gemeinsam festgelegte  Verhalten erinnern. Leitfragen könnten beispielsweise sein:

• Wie können wir vorbeugen, um bestimmte Fehler zu vermeiden?

• Was können alle hier im Raum tun, um sich gegenseitig zu unterstützen?

• Was wünschen Sie sich von mir –  gerade dann, wenn etwas schief gegangen ist?

• Wie erreichen wir, dass jeder sich anbahnende Fehler frühzeitig erkannt wird?

• Wie kann ich jemanden anderen auf einen Fehler hinweisen, ohne unkollegial zu sein?

• Wie können wir (sowohl als Chef als auch als Mitarbeiter) aus Fehlern lernen?

Unser Tipp: Vereinbaren Sie für Besprechungen zur Vorbeugung von langwierigen Fehlerdiskussionen das aus dem Sport bekannte Zeichen für "Aus-Zeit". Wird es deutlich gemacht und angenommen, kann man freundlich fragen: „Bringt uns diese Diskussion weiter? Was kann  jeder jetzt konkret beitragen, damit wir diesen Schaden schnell beheben?“

Ein Vorgesetzter, der eigene Fehler zugibt, sich entschuldigt und künftig anders auftritt, erzielt mit diesem Verhalten im Team die beste Wirkung.

So auch Herr Wunder, als er kurz vor 17:00 Uhr nochmal zu Frau Biesinger ins Büro kommt:
"Es tut mir leid Frau Biesinger, dass ich vorhin so heftig reagiert habe. Sie sind heute extra länger geblieben und eine ganz wertvolle Mitarbeiterin …"

Dann fällt es Frau Biesinger leicht zu antworten: "Sie wissen doch, mir fallen Berechnungen und dann noch die Umrechnung in verschiedene Währungen schwer…"

Wunder: "Das kann ich nachvollziehen. Ich schlage Ihnen vor, am  Montag klären wir, wie wir das Kalkulationsthema für Sie künftig leichter gestalten. Einverstanden?!"

Fazit: Gelingt es sich so zu verhalten haben alle Beteiligten für die Zukunft gelernt und Sie schlagen einen guten Weg Richtung "positive Fehlerkultur" ein. Die Motivation bleibt erhalten, das Bemühen und die Möglichkeit, korrekt zu arbeiten, steigt. Gewiss ist, der nächste Fehler kommt, der Umgang damit entscheidet!